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成就世界级公司,有多少绕不开的路?

99真人

道路无法避免?

背景

1999年,《财富》全球论坛首次在中国举行。会议的口号是“统治世界,首先在中国竞争”。

二十年后,中国成为世界第二大消费国和进口国。未来五年,中国的商品市场将跃居世界前列,中国将进口超过10万亿美元的商品和服务。

道路。

途径是收购国际品牌并进入中高端市场。最新的案例是安踏集团。

3月12日,安踏体育(2020.HK)宣布收购Amer Sports(Amer)已获国家当局批准,目前接受收购要约占Amer的94.98%(根据最新公告) 4月12日,这一比例已达到98.10%),整个交易金额为56亿欧元(最终核算所有费用)。 Amer拥有加拿大户外装备品牌Arc'teryx,美国球装备品牌Wilson,奥地利滑雪装备品牌Atomic等。收购完成后,它不仅有助于提升Amer在中国的发展,还将安踏集团的业务扩展到欧洲,美国和亚太地区的主要市场。

安踏集团董事长兼首席执行官丁世忠表示:“收购要约的成功使我们能够共同努力改变全球运动服装行业的未来。”

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4月11日,安踏集团与Amafen Sports召开会议宣布成立Amadean Sports Group新董事会,丁世忠担任Amaden Sports董事会主席

购买全球,创建本地

道路并不新鲜。

这几年我经常听到一个观点,即中国企业有钱,市场,缺乏技术和品牌,然后去国际市场购买呗,回来嫁接不会成为!

但事实上,这些年来“购买,购买和购买”中国公司的国际品牌并没有真正成功。在体育用品领域,2008年被李宁收购的意大利乐透(LOTTO)后来成了负担。

与安踏体育一样,收购的品牌(如FILA)可以在中国迅速发展,在收购之前濒临死亡的品牌成为市场领导者。随着安踏品牌的变革和创新,它成为安踏集团的第二大品牌贡献者。可以说很少。

购买全球性很重要,但更重要的是本地创造能力,就是创造本地化!

购买全球,创造本地,有两个含义。

首先,对于中国消费品公司(2C)来说,收购国际品牌确实是实现世界级公司的唯一途径。首先,因为品牌落后于市场,文化和消费者的感知,所以不可能在一夜之间完成。其次,一些品牌拥有独特的技术,例如Amer的Salomon用于户外靴和滑雪设备,以及用于户外运动设备的始祖鸟。他们使用的新材料和新技术在短期内无法赶上。他们是许多奥运冠军和职业体育人士的最佳选择。这两点构成了中国公司进行国际收购的原因。而国际品牌愿意出售,原因也很简单,它必须追求资本回报的最大化。因此,收购是必要且可能的。

其次,收购确实必须产生价值,除了资本之外还需要其他因素。

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过去,人们总是说收购主要是为了解决文化整合问题。只要我们与被收购方有良好的关系,关注当地消费者的需求,并关注当地的人才团队,收购就会成功。

这种观点不能说是错误的。然而,从安踏获得的经验来看,收购国际品牌在中国取得成功的关键在于该品牌的中国运营团队有能力创造本地化。作为收购的主体,中国企业必须首先创造极强的本地能力,特别是销售渠道管理,品牌管理,零售管理,供应链和物流管理,消费者洞察力和研发能力,以使国际品牌购买背部。展示风格。

强大的本地能力是该品牌的“放大器”。从某种意义上说,国际品牌在中国的成功并不是移植到中国的自然成功,而是在中国本土能力的重新创造和再加工之后取得成功。在这一点上,安踏在过去十年的发展确实是非凡的。

对于想要打造世界级企业的中国企业来说,安踏的“本土能力建设+国际品牌驱动”的两轮发展道路值得关注和借鉴。

总之,在中国的跨国公司,赢得的战略是Think global,Act local;中国企业要创建一家全球性公司,制胜战略就是购买全球,创造本土,当然这不是唯一的策略,但它是一种有效的策略。

本案例研究的核心是安踏的能力是如何形成的。

第一代的第二代

安踏能力的形成经历了几个过程。

1991年,丁和木,丁世嘉,丁世忠等三位父子在福建晋江市陈泾镇开办了自己的企业。这是改革开放后的一个传奇小镇。这是私营经济最早的发展,以“筹款”为主要形式。 1984年,它成为福建“亿镇”的第一个工农业产值。 20世纪90年代初,陈玉珍政府提出以鞋业为支柱产业,协调五金,塑料,服装等相关产业的发展,促进陈浩鞋业的规模化和国际化。 1995年,陈浩的制鞋企业增加到1500多家,产业链初步形成。

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1991年,丁鹤木,丁世嘉,丁世忠及其三个儿子创办了安踏公司,迈出了创业的第一步。

丁世忠在这样的环境中长大。 1981年,他的父亲丁鹤木与人合作制鞋。丁世忠在制鞋车间非常惊讶。 1987年,他17岁时从父亲那里拿走了1万元,在北京买了600双晋江旅游鞋。 1991年回国后,他告诉他的父亲,从北京卖鞋的经验来看,只有品牌,专卖店的开业,以及扩大自己的分销渠道才是长远之路。 1994年,他和他的父亲和兄弟,三人协商将工厂和产品品牌的名称统一为“安踏”,具有“安全和创业,实用和实用”的含义。此后,丁世忠一直负责公司的运营和管理,并担任公司总经理。

安踏的第一项创新是建立品牌批发模式,为经销商提供在指定区域销售安踏品牌产品的独家许可,经销商也承诺不会出售其他品牌。安踏通过提前举办季节性交易会为经销商提供季节性产品。在1997年的亚洲金融危机中,晋江的许多原始设备制造商倒闭了,安踏因其自有的品牌销售网络而幸免于难。随着安踏从生产单一运动鞋转变为生产各种体育用品,安踏也尝试了终端模型,即建立体育用品商店。

当我研究中国民营企业的历史时,我发现了一种可称为“第一代第二代”的现象。也就是说,父亲主要是创业,但儿子也参与了创业,然后接手开始第二次创业。安踏的丁鹤木,丁世忠,金巴的洪玉明,洪忠信就是这样的例子。优势在于第二代不仅继承了第一代的勤奋精神,而且由于其年轻,新的理念和国际视野,它可以超越第一代,发扬家族企业,成为中国的一家公司。甚至是世界。

丁世忠可以说是“创造一代人的第二代”的领导者。

增长,危机和变化

1999年,安踏的年利润为数百万元。今年,丁世忠提出抓住历史机遇,推动“奥运营销”塑造公司品牌。他决定投入公司的所有利润,并在2000年悉尼奥运会期间在CCTV5上刊登广告。口号是“我选择,我喜欢它。”通过奥运会的国际影响力,安踏在该国的北部和南部很受欢迎,其销售额超过3亿。

安踏也进入了持续高增长的第一个时期。其“体育之星+中央电视台广告”的品牌营销模式被广泛模仿。 CCTV5的广告时间已经涌入许多晋江运动品牌,成为“晋江现象”。

从悉尼奥运会到北京奥运会,这是运动服装行业发展的黄金时期。外国品牌和中国品牌都在增长。安踏被称为“中国体育联盟的引擎”,因为它赞助了大量的体育赛事和国家体育队,其增长率更高。 2007年,安踏体育在香港上市。

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2007年7月10日,安踏集团董事局主席丁世忠带领安踏进驻香港资本市场

但在这个时候,安踏的核心能力实际上并不完美。安踏能力的真正形成并非胜利的胜利,但在北京奥运会之后,整个体育用品行业在早期阶段过度扩张,生产能力过剩,库存不堪重负,危机揭晓。 2011年左右,安踏的表现下降了两年多。

然而,大海在流动,而英雄是真实的。危机过后,安踏做出了深刻的变革,推动了从批发商业模式向品牌零售的转变,同时采取了多品牌发展战略。支持这些变化的“底盘”是安踏的创新精神和强大的执行力。

经过有效的转型,安踏的核心竞争力得以形成。

零售转型

我们先谈谈零售业转型。

在安踏遭遇行业危机之后,独立董事卢洪德在简短会议上表示,当公司业绩连续两年下跌超过20%时,只有10%可以扭转。

丁世忠非常感动,立即采取了对策。一个是不惜任何代价解决库存问题,另一个是避免将来从“品牌批发商”到“品牌零售商”再次出现库存积压。

在“品牌+批发”模式下,品牌所有者很难真正了解消费者的需求。在经销商开放一定规模后,一旦宏观经济下滑,终端将不会出售,并将产生大量库存。不再向品牌所有者购买商品。为此,安踏提出了“只有一方”的概念,即品牌和经销商都必须面对最终的第10001772号消费者。 “品牌批发”,即使仓库中的货物已完成销售; “品牌零售”,货物到消费者被认为是完成销售。

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2018年3月5日,安踏集团限量版篮球鞋 KT3-Rocco在美国的销量有限。这是中国品牌运动鞋首次在美国引发排队

安踏采取了一系列有力措施,帮助零售商转型批发商,支持他们的兄弟,并帮助他们进行精致的零售,如设置合适的商品,建立运营标准,改善展示空间等。通过其自建的零售商大学,安踏培训所有终端,从购物指南到副店长,商店经理,商店经理和零售运营总监。每个级别都有详细的培训计划,以帮助零售商建立金融系统和零售能力系统。招聘,激励制度和绩效考核制度只有一个目标,即提高零售商的效率。

在零售业转型过程中,丁世忠和每个人都为销售业务的健康发展了“校准管理”系统,并从运营,商品,金融,渠道和人力等25个维度评估了安踏的30多个分布。企业的健康状况及其管理的商店。一个有趣的标准是终端销售人员提出的“墙效应”,即根据商店四面墙的面积转换价值,并确定最佳墙应该如何展示商品。如何改善“性能”最低墙?和改善。根据这一提议,安踏调整了相关零售评估标准并取得了显着成效。

为了让零售标准陷入单一店铺管理,安踏的整个销售系统发生了翻天覆地的变化。例如,当时超过8,000家商店(街道商店,百货商店,商店等)和分级(旗舰店,综合商店等)管理,集团的运营,商品,财务,渠道,人力等级的分类五个部门的职责与经销商和商店有关。总部人员的业绩评估发生了变化。最初,评估了公司自己的批发业绩,并评估了后评估管理的分销商的零售指标。为了实现同店增长率,新产品销售率,店面效率等核心零售额的增长,总部员工必须沉入零售一线管理,必须为内容营销提出建议。专卖店,并亲自培训终端销售人员。如果店员的质量不好,总部的培训部门应该负责。如果空间图像不好,总部的零售部门应负责。

零售业转型在2014年基本完成,安踏销售系统的总部管理人员已经精简了近一半。在“质量”和“数量”原则的指导下,分销网络中的门店数量从2012年的8,075家下降到2014年底的7,622家,销售收入开始回升。

在零售业转型之后,安踏又围绕电子商务进行了另一场革命。 2015年,“双十一”,安踏的电子商务业务仅在体育类别中排名第八。丁世忠提出了“配合线上线下河湖地位”的目标,制定了五年的网上业务战略规划。第一步是将之前由第三方运营的在线业务和旗舰店转变为自营,开发其在线零售使用能力,并建立自己的团队。没有太多时间,安踏建立了一个大数据分析系统。通过对消费者需求的准确理解,迫使自己提高管理细化水平和补货补货的快速反应能力,创造“快速,准确,柔软”。供应链。 2015年,安踏已成为全球第三大产业,也是中国第一家。

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2017年7月1日,安踏篮球发言人和NBA冠军金州勇士队球员克莱汤普森点燃了广州“疯狂”巡回赛的最后一章。

在随后的几年里,安踏开始全面升级其品牌,商品和渠道。吸收了国内外优秀的产品和品牌管理人才,产品迅速完善。美国,韩国和日本的设计团队与来自中国的当地团队深深扎根,共同打造高品质,高品质和国际化的产品。创造了一个经典案例,其中中国品牌排队在美国以160美元的价格出售。零售渠道的改革也彻底改变了终端的形象。随着中国体育市场黄金时代的到来,安踏品牌逐渐转移到年轻消费者聚集的购物中心。高标准的商店不断提升消费者对民族品牌的认知度。 800-1000平方米的旗舰店在主流市场树立了新的品牌形象,数百万甚至上千万家店铺的年销售额不断增加,加快了发展进程。

FILA案例

接下来,让我们来看看安踏的多品牌发展,并关注FILA案例。

2009年,零售巨头百丽集团将运动品牌FILA的商标使用权,管理权和相关营销网络出售给了安踏在中国。从2011年11月到2012年6月,安踏收购了Belle留下的所有FILA代理商。

在北京奥运会之前,百丽刚刚收购了FILA在中国的相关资产。由于管理不善,它已售罄。百丽具有强大的零售力,但不能让FILA绽放,是安踏好吗?

2012年10月,丁世忠参加了FILA战略讨论会并提出了“500乘500”,这是10年内开设500家门店的战略目标,每家店每年将产生500万元,总流量将达到25亿元。当时,大家都认为这是不可能的,但在2018年,FILA中国的销售额已超过100亿元。

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2018年,Fila在米兰时装周首次亮相,定义了一款全新的高端运动时装

安踏是怎么做到的?简而言之,它是在商业模式中大胆创新,并通过直接零售模式扩展商店。那时,同一行业中没有人相信一个品牌可以通过直接零售终端覆盖整个大中华地区。

就会出现破损危机。在过去的三年里,他们将经销商模式彻底转变为零售商模式,成为中国直接零售的体育用品市场中唯一的品牌。

与此同时,FILA已将自己定位为中国市场的高端时尚运动品牌。安踏在商品规划和供应链方面提供了自己的经验,并建立了一个具有多元文化背景的国际FILA核心团队,以开发由FILA品牌在百年遗传基础上形成的高端时尚运动。广告代言人的选择,商店的整体形象设计,购物袋和鞋盒的设计,创造了“Live Your Elegance”的独特品牌色调。

2016年,FILA开始塑造品牌集团。除了FILA主要品牌关注25-40岁的孩子,FILA KIDS儿童服装品牌是为3-15岁的孩子推出的,第一年是有利可图的。 2017年底,16至24岁的FILA Fusion品牌产品在北京西单君泰百货商店亮相。通过品牌集团的建设,FILA可以满足不同年龄段和不同生活场景的高端时尚体育用品的需求。在开设新店时,FILA采取了“多店”战略,并建立了综合性旗舰店,品牌集团中不同品牌的零售店勾勒出商场或综合旗舰店,实现叠加增长。

显而易见,FILA是中国市场上的一个国际品牌,它的巨大成功与安踏卓越的运营和创新能力密不可分。如果不是安踏的运营,但某家体育用品公司正在运营,那么FILA可能会重复失去百丽的运营。

FILA的成功彻底改变了安踏,增强了安踏采取多品牌之路的信心。 2015年底,安踏收购了Sprandi(Spandi),并于2016年与日本DESCENTE(Di Sant)签订了合资协议,并于2017年收购了韩国的KOLON SPORT(科隆)。

多品牌有哪些好处?例如,北京西单君悦百货在7楼有4个运动品牌,安踏集团有4个。男装运动短裤从顶级专业定位到大众市场定位,安踏集团拥有品牌,迪桑特价格从350元到790元,FILA在350元,安踏在100元。安踏的市场宽度,从18元安踏品牌运动袜到5500元迪特桑功能运动夹克,已被覆盖。

丁世忠说:“覆盖各种品牌和渠道的唯一途径就是在服装行业拥有安踏。我们可以从高端的新光天地到县级以上的城市。这就是竞争力。 “

执行和创新精神

通过零售和多品牌发展的转型,安踏在中国体育用品市场拥有繁荣的生活。安踏的执行和创新背后是形成如此强大的本土创造力的能力。

安踏文化的DNA是“铁军文化”。安踏认为无论战略有多好,都没有好处。以推动零售改革为例,该集团的高管和销售经理每周一天加班加点。高管经常在早上7点从厦门飞往广州,指导商店的改造。当他们到达商店时,经销商的商店经理仍然在外面喝着早茶。搬家后,经销商和商店经理也全力以赴。经销商根据安踏的要求设立了“总经理的经理日”。经销商的总经理每个月都去商店工作,并成为经理。他们与Anta的管理员一起分析了终端操作中的问题和提出的解决方案。

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2018年11月,天津步行街安踏第八代影像商店开业,吸引了许多新视觉消费者

在创新方面,安踏一直有强烈的危机感。在过去十年中,安踏的竞争力一直是渠道的控制。然而,丁世忠认为,在未来十年,依赖生存的竞争力应该是智慧的终极,即消费者需求比竞争对手更好理解,消费者是核心。

牛仔裤有卖洞”,甚至意识到自己想成为牛仔裤的一个洞。安踏推出了一个“智慧商店”,增加了“智能功能”,如云架,压力杆互动屏幕,安踏优质商场和乐器鞋。从购物,观看,测试和打结的四个维度,对消费者更精确。服务。例如压力杆交互式屏幕,当消费者从鞋壁拾取产品时,产品信息将被投影到显示器上。一方面,消费者可以清楚地了解产品功能,另一方面,安踏可以在后台收集。以此鞋的“拿取率”,结合实际销售数据进行分析。如果“拍摄率”非常高,但体积低于平均值,则可能是鞋子的设计很有吸引力,但是上脚的舒适度达不到标准。相关人员需要迅速调整。

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2005年,安踏集团成立了国内首家国内唯一的体育科学实验室,目前已申请研发专利1000多项。

安踏集团执行董事兼集团总裁郑洁告诉我,研发投资占集团销售成本的5%以上。除厦门总部外,加州,日本,东京,首尔,意大利,米兰,香港,中国和中国也都设有开发中心。超过200名外国设计师继续在设计方面进行创新。去年的PyeongChang冬季奥运会武大靖赢得了比赛服,这是世界上最轻,最不耐用的短道服。过去,国内运动鞋不敢卖1000多元。去年,安踏的篮球鞋在美国的售价为160美元。这是创新和设计的价值。

4月11日,安踏集团与Amafen Sports召开会议宣布成立Amadean Sports Group新董事会,丁世忠成为Amaden Sports董事会主席。这标志着六年期末,涉及46亿欧元的中国企业海外收购已经结束,安踏集团的国际化进程进一步发展!

获胜者的方式

穿过山不老,这里的风景很好。

安踏的案例研究让我看到了一家世界级中国公司的实现。中国市场,中国资本和国际品牌的结合,而不是中国重塑国际品牌的能力。中国公司可以依靠他们吃“国际美食”的能力,这是我觉得特别有价值的东西。

真正重要的不是金钱,而是努力,本地创造的创造力,以及“我将能够成为”的强有力的执行。

路,这就是道路安踏。

在我看来,要实现世界一流的中国企业,缺乏资金,资本市场可以提供;缺乏收购目标,投资银行和咨询公司可以提供帮助。但如果你缺乏深刻的视野,缺乏真正强大的能力,那么你将能够摆脱你的钱,甚至是最好的品牌。

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安踏的案例告诉我们,通往能力的道路是可行的。可以在外面寻求机会,只能向内努力。中国是一个高度变化的新兴市场,也是一个全球品牌充分竞争的国际市场。如果我们能够在中国建立强大的管理能力和创新能力,中国公司可能会站在全球视野,管理世界领先品牌,并为消费者提供最好的产品和服务。

中国经济的新时代是创新驱动和能力驱动的新时代。这个时代的赢家必须坚强,把它们放在大的前面将是他们的基本特征。

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参考文献:

北京大学光华管理学院安踏集团案例

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